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 | 30.11.2006

Primeira empresa a pulverizar seu controle no Brasil, a Renner agora consegue avançar em novos mercados

Tamires Kopp

Galló: mais autonomia para tomar decisões

Por Suzana Naiditch

Em março de 2005, o gaúcho José Galló, principal executivo da Lojas Renner, uma das maiores redes de varejo do país, telefonou para João Carlos Paes Mendonça, antigo controlador da rede de supermercados Bompreço, e fez um pedido incomum.
- Estou procurando alguém que conheça bem o Nordeste para me acompanhar numa viagem, disse Galló.
- Já encontrou, respondeu o sergipano Paes Mendonça.

Durante uma semana, a bordo do avião particular de Paes Mendonça, Galló conheceu todas as capitais nordestinas e descobriu informações valiosas sobre os costumes e a economia locais. Entre outras coisas, aprendeu que os nordestinos gastam 6,8% de sua renda com vestuário -- a média brasileira é 5,7%. "Havia mais oportunidades ali do que eu imaginava", diz Galló. "Voltei determinado a fazer a Renner crescer em direção ao Nordeste do país."

Para colocar em prática esse plano, porém, Galló teve de esperar um pouco. Ele só conseguiu dar o primeiro passo para a conquista do Nordeste depois que a Renner abriu seu capital, em julho de 2005, e tornou-se a primeira empresa brasileira sem "dono". Com o capital totalmente pulverizado, Galló livrou-se de seu antigo controlador -- a rede de magazines americana JCPenney -- e de algumas amarras que impediam o crescimento acelerado da companhia. As desconfianças iniciais sobre como se comportaria uma empresa cujo modelo de gestão não existia no Brasil deram lugar a uma expansão sem precedentes na história da Renner. Sem controlador, a rede conseguiu mergulhar nas duas ondas mais fortes do varejo atual: a entrada no mercado nordestino e a venda em suas lo jas de produtos e serviços financeiros. "Sem aproveitar essas tendências, a Renner estava perdendo terreno para a concorrência", diz o consultor Eugênio Foganholo.

O fato de existir um controlador, em si, não é problema. Há uma miríade de exemplos de empresários e acionistas empreendedores, com gosto pelo crescimento. No caso da Renner, porém, a JCPenney era uma amarra. Nos seis anos em que controlou a Renner, a empresa abriu, em média, cinco lojas por ano. A operação brasileira, que representava só 3% do faturamento total, estava longe de ser uma prioridade para os americanos. O contraste do passado com o presente é gritante. Neste ano, a Renner deve investir 110 milhões de reais -- o dobro dos 55 milhões investidos em 2005, quando o orçamento ainda era fixado pelo antigo controlador. Com essa injeção de dinheiro, a rede terá inaugurado, até dezembro, 15 novas lojas (seis delas no Nordeste).

Para compensar o tempo perdido, Galló despachou uma equipe de 182 funcionários para pesquisar os hábitos e costumes do Nordeste. O trabalho virou um livro com mais de 300 páginas sobre a região e traz informações que vão desde a linha de produtos mais adequada à área até a melhor maneira de comunicar-se com os consumidores locais. O livro foi distribuído a cerca de 200 executivos da Renner numa convenção em meados de 2005. Para que todo mundo entrasse no clima, o evento teve comidas típicas, e o próprio Galló vestiu-se de cangaceiro. "Tínhamos de disseminar a informação e mostrar a importância que estávamos dando ao Nordeste", diz ele. Paralelamente, a Renner começou a desbravar o mercado de serviços financeiros. Até a pulverização do controle, ela simplesmente estava fora desse jogo, já disputado pela maioria dos concorrentes. Desde que ganhou autonomia, a Renner colocou no mercado serviços e produtos, como vendas financiadas, empréstimos pessoais, títulos de capitalização e seguros (no terceiro trimestre, os produtos e serviços financeiros já representaram mais de 16% do faturamento).

Sem um controlador a quem prestar contas, Galló passou a ter uma espécie de novo chefe: o conselho de administração. É esse conselho, formado por cinco profissionais, que o ajuda a definir as estratégias da empresa e que cobra os resultados. "Temos, de fato, responsabilidades e tarefas", diz Francisco Gros, presidente do conselho da Renner e ex-presidente do Banco Central. Em outras palavras, não é só o principal executivo que está sob a vigilância cerrada dos mais de 900 acionistas da companhia, mas também os conselheiros. Por causa dessa exigência, a atuação do conselho da Renner mudou completamente. As reuniões, que no antigo modelo ocorriam duas vezes por ano, agora são mensais. Essa aproximação freqüente com o conselho acaba garantindo a Galló uma agilidade muito maior na tomada de decisões. Para decidir embrenhar-se no mercado nordestino, por exemplo, ele precisou de apenas uma reunião para convencer o conselho (algo que jamais conseguira com a JCPenney). "Os conselheiros conhecem bem o Brasil e aprovam os planos com mais rapidez", diz Galló. Único executivo brasileiro a dirigir uma companhia que já teve controle familiar, de uma multinacional e agora pulverizado, Galló é categórico: "Esse é o modelo que dá mais liberdade, mas que exige mais responsabilidade".

Pelo menos por enquanto, essa liberdade tem se traduzido em números animadores. Quando pulverizou o controle, a rede tinha 64 lojas e pouco menos de 6 000 funcionários. Neste ano, deve terminar com 81 unidades e 7 300 empregados. Os resultados dos primeiros nove meses de 2006 mostram que a receita cresceu quase 27% em relação ao mesmo período de 2005, alcançando 929 milhões de reais. O lucro líquido no mesmo período aumentou 70% e chegou a quase 59 milhões de reais. Esse desempenho acabou se refletindo no valor dos papéis da companhia. Oferecidos a 37 reais no lançamento, há menos de 18 meses, hoje eles são cotados a 135 reais. O desafio de Galló -- e do time de conselheiros -- é continuar essa expansão acelerada. O próximo alvo da Renner é a Região Norte do país. "Eu não fazia isso antes porque os planos de expansão da JCPenney eram modestos. Mas agora a história é outra", diz ele.