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Duas características tornaram a Casas Bahia o maior assombro do ambiente empresarial brasileiro nos últimos anos. A primeira é o modelo de negócios inovador, que conquistou o consumidor de baixa renda e escancarou à companhia um mercado inexplorado. A segunda, talvez ainda mais impressionante, é a velocidade de seu crescimento. Nos últimos cinco anos, o faturamento saiu de 3 bilhões de reais para os atuais 11,5 bilhões. A cada final de ano, a família Klein, dona da rede, anunciava que pretendia crescer pelo menos 30% no período seguinte. Os concorrentes, claro, tratavam de espalhar que esse era um objetivo impossível de alcançar. A Casas Bahia, porém, invariavelmente conseguia chegar lá -- o que conferiu à empresa certa aura de invencibilidade. Nas últimas semanas, esse encanto foi parcialmente quebrado. A rede anunciou que praticamente não vai crescer em 2006. Além disso, demitiu 2 000 funcionários e fechou 12 lojas. A maior novidade, no entanto, ainda não tinha sido divulgada. Os Klein já prevêem fechar o ano que vem com faturamento estacionado nos mesmos 12 bilhões de reais previstos para 2006. Ou seja, a maior máquina de crescimento do país vai parar por dois anos. "O país não tem renda suficiente para crescermos mais que isso", diz Michael Klein, filho do fundador, Samuel Klein, e diretor da companhia.
| Os desafios da rede |
| Algumas das medidas que a Casas Bahia terá de adotar em um cenário de crescimento menor |
| Investir em novos formatos de loja Motivo A empresa insistiu em abrir lojas grandes em cidades pequenas e não obteve o retorno necessário |
| Rever localização das unidades Motivo A Casas Bahia inaugurou — e depois fechou — lojas em locais pouco promissores, como a cidade de Camaquã (RS) |
| Cortar estrutura de custos Motivo Com crescimento menor, fica evidente a necessidade de redução na estrutura da empresa, considerada inchada |
| Compensar alta da inadimplência Motivo A empresa precisa endurecer a negociação com fornecedores e alterar a política de concessão de crédito |
A freada iniciada pela Casas Bahia faz com que o mercado prenda a respiração. Hoje, a empresa é quatro vezes maior que o segundo colocado na lista dos maiores varejistas de eletroeletrônicos e móveis do país, o Ponto Frio. Alguns fornecedores escoam até 40% de sua produção por meio da Casas Bahia. Num segmento tão concentrado, os planos estratégicos da indústria acompanham os do varejo -- um depende do outro para crescer. E os planos dos Klein eram audaciosos: o objetivo era chegar a 2010 com 1 000 lojas, faturamento de 20 bilhões de reais e presença nacional. Esse projeto foi revisto. E as 1 000 lojas -- um número sacado como arma de marketing -- ficaram distantes. "O sonho continua, mas pode ser que a gente nunca chegue lá", diz Michael Klein. Um ritmo de crescimento menor da Casas Bahia fará com que a indústria revise sua estratégia de vendas. Nos últimos dois meses, os fornecedores tiveram uma prévia do que é conviver com a versão light da Casas Bahia: para equilibrar seu estoque, a companhia diminuiu drasticamente as compras. O número de televisores parados nos depósitos chega a 300 000, o dobro do que é considerado saudável.
De acordo com consultores, fornecedores e concorrentes, a voracidade e a ousadia que levaram a Casas Bahia ao sucesso estão na raiz do baque por que passa a empresa. Sua estratégia de expansão no Sul do país é vista como um sintoma dos perigos causados pela obsessão por crescer. Há cerca de dois anos, a rede decidiu que aumentar sua presença na região era uma de suas prioridades estratégicas. O Magazine Luiza, seu rival de maior fôlego, dava passos agressivos por lá. Para dar musculatura à sua operação, a Casas Bahia abriu lojas em pequenas cidades, como Camaquã, no Rio Grande do Sul (a loja foi fechada pouco depois). "Eles entraram sem estudar a fundo a localização das lojas e a economia das cidades", diz o dono de uma grande rede gaúcha. A economia local, afetada pela crise do agronegócio e de setores como o calçadista, não ajudou. O abalo afetou as vendas de todos os comerciantes da região e aumentou o índice de inadimplência para 12,8%, um recorde. A Casas Bahia enfrentou ainda um traço característico do consumidor gaúcho: o bairrismo. "O povo gosta de comprar nas redes locais", diz Vilson Noer, presidente da associação dos comerciantes do estado. "Em Caxias do Sul, a cidade mais bairrista do estado, o consumidor rejeita as redes de fora." A Casas Bahia inaugurou duas lojas na cidade, e uma já foi fechada.
Os desafios enfrentados no Sul lançam uma interrogação sobre qual será a estratégia de expansão de lojas da empresa nos próximos anos. Até agora, mesmo quando entrava em cidades menores em terreno desconhecido, suas lojas seguiam o padrão de tamanho da Casas Bahia (cerca de 1 500 metros quadrados, suficientes para exibir seu extenso catálogo). "Eles estavam abrindo lojas grandes demais em cidades pequenas demais", diz o consultor Eugênio Foganholo. "Nessas regiões, o fluxo de clientes é menor, o que torna difícil sustentar as despesas operacionais." Como a investida no Sul causou problemas, a ida para o Nordeste, que estava planejada para 2007, foi adiada. Segundo Michael Klein, a lição aprendida com os problemas no Sul é dar atenção maior ao estudo das fontes de renda de cada cidade. "E vamos entrar em cidades menos vulneráveis às oscilações sazonais da economia", diz ele. As próximas apostas da empresa na região serão localizadas em cidades menos dependentes do agronegócio.
Nada é mais natural para uma rede varejista do que passar por uma reestruturação de quando em quando. As margens de lucro são ínfimas, e qualquer soluço pode levar o negócio ao vermelho. O Pão de Açúcar faz há um ano um severo corte de custos que também levou à demissão de funcionários. O Ponto Frio vive imerso há anos num ajuste que parece não ter fim (veja quadro ao lado). O anormal, para a Casas Bahia, era passar tanto tempo crescendo sem parar e massacrando seus adversários como um boxeador peso pesado que se intromete num torneio de pesos-pena. Embora seja natural passar por um período de acomodação após anos de expansão, a família Klein terá agora de enfrentar um desafio novo: administrar uma empresa que cresce pouco. Segundo os especialistas, o principal foco de sua atenção será, forçosamente, a estrutura de custos, considerada pesada. Um número é tido como essencial para quantificar essa estrutura: a relação entre funcionários das lojas e as equipes administrativas. Na maioria das empresas, essa relação é de dois para um -- há mais gente vendendo do que em áreas como logística e administração. Na Casas Bahia, a proporção é inversa. Os Klein já iniciaram o corte de custos. Além das lojas fechadas e dos funcionários demitidos, alguns departamentos foram eliminados. "Para avançar, porém, a empresa terá de ir mais fundo", diz o diretor comercial de um dos líderes do mercado de eletroeletrônicos. Um dos possíveis pontos a atacar é a frota própria de mais de 2 000 caminhões, responsáveis pelas entregas na casa dos clientes. Quase todos os concorrentes terceirizam a frota, a um custo menor. "Não vamos terceirizar", diz Klein. "Se precisarmos escolher entre cortar custos e atender melhor o cliente, ficamos com o cliente." A dúvida é se, daqui para a frente, o mercado vai dar à empresa o luxo de fazer escolhas como essa.
Com reportagem de Suzana Naiditch
