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Por que ele durou tão pouco

 | 08.02.2007

O executivo Luiz Viana queria realizar uma profunda reestruturação no Makro. Faltou combinar com a matriz

Antonio Milena

Makro, em São Paulo: falta de identidade

Por Denise Carvalho

Quando assumiu o comando da rede atacadista Makro, em janeiro de 2005, o executivo carioca Luiz Antônio Viana prometeu comandar a maior transformação da história da companhia no Brasil. Antes líder absoluto em seu setor, o Makro havia sido atropelado pelos concorrentes, especialmente o Atacadão, rede voltada para a baixa renda. Para virar a situação, Viana anunciou que revigoraria a companhia, mudaria sua estratégia e faria o Makro voltar a crescer aceleradamente. Em suma, o executivo cumpria o papel de qualquer presidente contratado para tirar uma grande empresa dos apuros em que se meteu. Foi o que ele fez no comando do Pão de Açúcar, nos anos 90, quando demitiu quase 20 000 funcionários e ajudou a tirar a rede de Abilio Diniz da situação pré-falimentar em que se encontrava. A revolução prometida por Viana, porém, acabou num traque. No final de janeiro, o executivo pediu demissão e deixou a companhia de forma melancólica, após míseros 12 meses de trabalho, e a única marca que conseguiu deixar é a de recorde de efemeridade na gestão de uma grande companhia brasileira. Fornecedores e concorrentes ficaram perplexos -- por que ele teria durado tão pouco?

A principal causa da saída de Viana foi sua decisão de passar uma borracha no antigo modelo da companhia, voltado exclusivamente para o pequeno varejista. A principal premissa desse modelo é que os produtos são vendidos em embalagens gigantescas, com diversas unidades, para afastar o consumidor final e atrair os lojistas. Com o estilo Pão de Açúcar entranhado em seu código genético, Viana começou a transformar o que era um simples atacadista num misto de atacado e varejo (um modelo conhecido como atacarejo). Para fazer isso, passou a investir em anúncios em jornais e TV, algo que não acontecia havia anos na história recente da empresa. Para romper as barreiras que existiam à entrada dos consumidores finais, Viana facilitou a aquisição do cartão do Makro, uma espécie de passaporte que permite aos clientes fazer suas compras. "Ele queria trazer o consumidor individual e aumentar o fluxo das lojas, numa tentativa de roubar clientes dos hipermercados", diz um ex-executivo do Makro. Viana também levou para a rede conceitos que aplicou em sua gestão no Pão de Açúcar. Os produtos passaram a ser comprados em quantidades menores, num esquema em que os fornecedores se tornavam responsáveis pela reposição nas lojas. Sua equipe comercial também aumentou o valor das verbas promocionais cobradas nos contratos dos fornecedores. De cerca de 3%, passaram para até 15%.

As mudanças iniciadas por Viana sempre foram vistas como arriscadas pelos especialistas por representarem um potencial foco de atrito com o freqüentador habitual das lojas do Makro, o pequeno varejista. "O Makro poderia perder sua galinha dos ovos de ouro, já que os comerciantes passariam a vê-lo como concorrente, e não como parceiro", diz um consultor de varejo. O pior para Viana é que a transformação que ele iniciou não surtiu o efeito desejado. Para compensar os novos contratos, os fornecedores subiram os preços dos produtos em até 15%, o que corroeu as margens de lucro da companhia. "Foi um tiro no pé", diz um grande fornecedor. "Com essa atitude, a rede perdeu a competitividade." Além disso, o objetivo final de todas as mudanças não foi alcançado. O número de consumidores finais saiu de 5% para apenas 6% no primeiro ano. Os planos de expansão acalentados pelo executivo ficaram no papel. Ele planejava chegar a 100 lojas em 2011, ou seja, dobrar de tamanho em cinco anos. A falta de investimentos da matriz inviabilizou essa estratégia. Em 2006, apenas duas lojas foram inauguradas. Viana vinha tentando levantar recursos com a venda da operação financeira da rede para bancos, num modelo semelhante ao adotado por varejistas como Pão de Açúcar e Ponto Frio. O processo segue mesmo após sua saída.

Resultados aquém do esperado, porém, dificilmente levam um presidente a emprestar o pescoço à guilhotina de forma tão rápida. A razão que antecipou sua saída, segundo EXAME apurou, foi uma disputa política com o venezuelano Antonio Colmenares, o presidente da rede para a América Latina. Desde o início, Colmenares discordou da direção imposta por Viana à empresa. Segundo executivos próximos ao Makro, o venezuelano era um defensor do modelo secular da companhia. "Viana tentou reposicionar o Makro, atropelando o ritmo e a cultura da empresa, o que gerou frustração na alta direção", diz um executivo da rede. Seu estilo pessoal também não ajudou. Em poucos meses, ele demitiu 16 dos 35 funcionários da equipe comercial (que representa o coração de qualquer varejista) e recrutou a nova força de vendas nas fileiras do Pão de Açúcar, o que criou um enorme embaraço político entre os funcionários. Colmenares, que comanda a direção da América Latina há cerca de seis anos, está no grupo há mais de 15 anos e já foi presidente da operação na Colômbia. Para aliados de Viana, ele era um empecilho que bombardeava as estratégias do comando brasileiro na matriz para retomar a antiga estratégia da rede -- e, claro, assumir as rédeas da operação brasileira, que representa entre 50% e 60% do faturamento da divisão latino-americana. Colmenares assumiu a presidência assim que Viana deixou o posto. "Ao contrário de seu antecessor, Sérgio Giorgetti, Viana nunca teve acesso direto aos donos, o que dificultava a defesa de sua estratégia com os acionistas, na Holanda", diz um amigo próximo. Procurados pela reportagem, Viana e Colmenares não concederam entrevista.

A demissão do presidente do Makro apenas um ano após sua contratação deixa transparecer uma notória falta de direção estratégica. Insatisfeita com as mudanças, a direção da rede aparenta ter saudade do modelo anterior, justamente aquele que fez a companhia perder a liderança. "Com essa demissão, a empresa mostra que quer crescer, mas não quer correr o risco de diversificar, o que é um erro", diz o consultor Eugênio Foganholo, especialista em varejo. "Não é surpresa para ninguém que Viana tenha um perfil voltado para os consumidores finais e que adotaria estratégias para conquistá-los." A luta do Makro é encontrar uma forma de disputar um mercado de proporções gigantescas. Estima-se que os atacadistas abasteçam pelo menos metade do varejo brasileiro, que tem mais de 900 000 pontos-de-venda, com faturamento de 76 bilhões de reais por ano. O maior desafio das grandes do setor é encontrar algo que as diferencie. Nesse aspecto, o Makro está imprensado por dois concorrentes, o Sam's Club, controlado pelo Wal-Mart, e o Atacadão. O Sam's é um clube de compras voltado para pequenos comerciantes e consumidores de alta renda que tem mais de 6 500 itens -- entre eles linha branca e eletroeletrônicos. A rede do Wal-Mart já tem 1 milhão de freqüentadores. O Atacadão domina amplamente o mercado de baixa renda, com estrutura de custos enxuta e lojas espartanas. O Makro, por sua vez, não consegue atrair nem ricos nem pobres, e o mais importante desafio da empresa a partir de agora é também o mais básico: finalmente definir que cara pretende ter.